日前，烟包印刷大佬劲嘉股份发布了半年业绩快报。

上半年，劲嘉股份实现营收24.47亿元，同比增长27.64%；归属于上市公司股东净利润5.04亿元，同比增长21.28%。

从主要业务板块看，烟包产品在投标价格下降的压力下增长缓慢，同比增幅仅为1.68%。且所有增量都是在一季度实现的，二季度来自烟包产品的营收同比减少3.97%。

劲嘉股份大力布局的彩盒业务，是营收增长的主要驱动力，半年同比增幅达到21.26%，二季度也有9.25%。

2020年上半年，劲嘉股份烟包和彩盒产品的营收分别为12.01亿元、4.20亿元。

以电子烟为代表的新型烟草产品，是劲嘉股份增长最快的业务板块，半年营收增幅高达290.11%。

不过，由于基数相对较低——2020年全年新型烟草产品贡献的营收略高于3500万元，烟包和彩盒仍是劲嘉股份最重要的业务板块。

三好同学注意到，最近一两年，受烟包市场调整影响，劲嘉股份似乎有意识地加大了在彩盒领域市场拓展的力度。

2020年，在烟包产品营收同比减少13.79%的情况下，劲嘉股份的营收仍能稳中有升，便部分得益于彩盒产品营收超过20%的正增长。

尤为令人关注的是，劲嘉股份彩盒产品的毛利率，甚至超过了以利润丰厚闻名的烟包产品。

2020年，劲嘉股份烟包产品的毛利率为36.97%，而彩盒产品达到38.52%。

劲嘉股份的半年报，就说到这里。接下来，三好同学想聊的话题是——为什么有些印刷企业会拿同行当客户？

同行不仅是对手，有时还是客户

之所以想到这个话题，是因为三好同学注意到，时不时便会有圈内老板，在朋友圈发诸如此类的广告：专注为同行做加工，欢迎砸单、下单，来聊、来撩等等。

这其中，有做数码快印的，有做喷墨印刷的，也有做商业印刷的，还有做UV、浮雕等特种印刷工艺的。

通常而言，同行即便不是冤家，在同一块市场中刨食吃，时不时地碰撞和竞争还是难以避免的，为什么会有这么多印刷企业拿同行当客户？有的甚至还“专注为同行做加工”。

循着这一思路往下理，三好同学发现：拿同行当客户的情况，在印刷圈似乎还真不少。

比如，在新三板挂牌的广东绿之彩，2020年营收规模高达2.92亿元，其最重要的两个大客户便是两家同行：敬业(东莞)印刷包装厂有限公司和嘉彩（香港）印刷有限公司。

2020年，这两家同行大客户分别为其贡献营收5819.30万元、3272.16万元，合计占其总营收的31.12%。

再比如，以纸箱产品为主打的创业板上市公司龙利得，在其2019年的前十大客户名单中便有一家同样以纸箱为主要产品的同行：安徽阳光夏子绿色包装有限公司。

2019年，安徽阳光夏子为其贡献营收4944.92万元，占其总营收的5.67%。

此外，龙利得前十大客户名单中的上海晟诠包装制品有限公司、上海申美包装材料有限公司，貌似也是同行，分别为其贡献营收3331.95万元、3372.41万元。

还有，从中荣印刷、天津艺虹等圈内大佬的招股书看，它们一般都会专门披露对外委托加工的情况。比如，中荣印刷2019年对外委托加工的费用高达7310.57万元，足以支撑起一家规模以上重点印刷企业；天津艺虹2020年对外委托加工的费用也有1708.36万元。

大佬们的对外委托加工，其实就是把部分订单发给同行做。对这些同行来说，大佬们便自然成了他们的客户。

实际上，为部分大佬做加工，在圈内不仅普遍存在，而且还成为部分中小企业的主要生存模式。

比如，三好同学听闻，在天津某地一大型书刊印刷企业周边，便聚集了二三十家中小企业。

这些企业之所以选择与大佬做邻居，很最重要的一个原因便是：这家大佬是它们重要的业务来源和最主要的大客户之一。

说到拿同行当客户，商业印刷领域恐怕比包装印刷、书刊印刷更典型。

假如把遍布街头小巷的图文快印店也算作印刷业的一份子，那么这些年很多令人瞩目的合版印刷大佬，正是凭借拿同行当客户实现崛起的。

而且，除了图文快印店，一些合版印刷大佬还服务于很多自身规模和知名度都相当不错的印刷同行。

印刷企业为什么能拿同行当客户？

说了这么多，到底为什么有些印刷企业可以拿同行当客户呢？

在三好同学看来，这在很大程度上体现了印刷圈产业生态的丰富性和多元性。

首先，印刷圈的客户需求和产品形态，都十分多样。没有任何一家印刷企业能提供所有印刷产品，它们却可能接触到客户各种各样的需求。

一旦有印刷企业拿到自己不擅长的产品和订单，便会产生对外委托加工的需求，这就为一些同行企业提供了机会。

尤其是，有些印刷产品相对小众，需求十分分散，多数印刷企业可能一年也接不了几单。从经济性上来说，绝大多数企业都没有必要花费高昂的成本，为这些偶尔出现的订单配备产能。

然而，这些看似分散的订单聚合在一起，往往却能支撑起一家或一批专业化印刷企业的成长。

在这种情况下，便会出现一家或一批基于特定产品，服务众多同行的印刷企业。

其次，还有一些印刷企业做的产品十分类似，比如：大家都是做书刊的，但由于企业的技术、产能、规模、效率、质量、成本等方面的差异，能够够得着的客户群往往也存在很大不同。

像盛通股份、北京华联等企业能够搞定的大客户，其他一些中小企业未必拿得下。

也就是说，即使做同样的产品，很多企业面向的客户群也存在一定差异，重合度并不是很高，直接竞争和碰撞的可能性也就不是很大。

相反，一旦这些大企业拿到的订单超出了自身的生产能力或优势产品范围，便为与同行企业的之间的合作打开了空间。

这也是部分中小企业能够围绕在大的同行周围，获得发展的重要原因。

看到这儿，有老板可能要说了：扯了这么久，你说的不就是印刷圈常见的外协加工么？所谓的“拿同行当客户”，不就是帮同行做外协么？

老板说的没错。不过，相对圈内普遍存在的外协加工现象，三好同学更关注的是：那些主要甚至是专注服务同行的印刷企业——拿同行当客户是这些企业基本的商业模式和生存逻辑。

这个模式、这一逻辑为什么能够走得通？

在三好同学看来，同样还是两点：一是这些企业的产品足够独特，是多数同行做不了或不擅长的；二是这些企业的生产效率、成本控制做得足够好，在一类或几类产品上，比大的同行或多数同行自己做成本还要低。

简单说来就是：有些企业之所以能够拿同行做客户，主要是基于自己的产品优势或生产优势。

其中，前者主要存在于部分融合了较多印刷加工工艺的小众产品领域，后者则主要存在于对成本更加敏感的大众化产品领域。

大同行的“小车间”和小同行的“大车间”

当然了，同样是拿同行当客户，具体做法也不尽相同。

比如，有些企业专注于为大的同行做代工，另外一些企业则以服务小的同行为重点。

前一种情况在书刊印刷、包装印刷领域较为常见。就像很多中小企业围绕在一些大企业周围，从而形成了一种巧妙的产业生态。

后一种情况则主要存在于数码印刷、商业印刷领域。在数码印刷领域，那些专注于服务同行的企业，通常以中央工厂的面貌出现；在商业印刷领域，那些专注于服务同行的企业，则以近年来发展迅速的合版印刷企业为代表。

无论服务于大同行，还是小同行，这些企业对同行“客户”最主要的价值都是：帮助它们解决了部分生产问题。

只不过，对服务于行业大佬的企业来说，它们就像是大同行的“小车间”；对服务于图文快印店等产业末梢的企业来说，它们就像是小同行的“大车间”。

对拿同行当客户的企业来说，不管服务的同行是大，还是小，要想使自己的商业模式立得住，除了生产加工成本比同行更低，还有一点都十分重要：要让自己服务的同行相信，你想做的永远都是它的车间，而不是有朝一日可能成为它的竞争对手。

因为当同行把订单交给你的时候，你便掌握了它的客户信息。如果有老板经不住诱惑，想把同行“客户”的客户变成自己的客户，双方的信任便不复存在。

所以，我们看到，合版印刷大佬盛大印刷的理念是：大崔，您忠实的印刷工。在行业的各个场合，盛大印刷还一直强调：坚决不碰终端客户，只为图文快印店、广告公司等中间商做加工。

它之所以这么说、这么做，本质上都是为了让以图文快印店、广告公司等众多小同行相信：盛大印刷愿意永远做它们的生产车间，而不是竞争对手。

因为图文快印店、广告公司的信任，是盛大印刷商业模式得以成立的基础。

同样是拿同行当客户，做大同行的“小车间”和小同行的“大车间”，有什么不一样？

对圈内企业来说，如果服务的是当纳利、中荣印刷这样的大佬，自己要上规模自然也会更容易一些。

毕竟，从广东绿之彩来看，当纳利旗下的东莞敬业一年给代工企业带来的营收贡献，便可能高达五六千万元。

只不过，既然选择了做大同行的“小车间”，在发展规模上便容易受到大同行自身业务能力和业务策略的影响。

相对而言，如果选择做小同行的“大车间”，单个同行能够贡献的业务量相对有限，前期起量相对更难一些。

不过，如果企业有足够的效率和成本优势，能吸引尽可能多的小同行，同样可以做到不错的规模，甚至成为像部分合版印刷大佬那样的巨无霸。

大同行的“小车间”和小同行的“大车间”，两种模式更主要的区别在于：前一种一般以大同行为主导，后一种却更倾向于以“大车间”为主导。

在多数商业关系中，规模更大、实力更强的一方，通常都更容易占据主动。各位老板说，对不对？

就到这里。最后，还是祝各位老板好运吧。