人力资源管理似乎一夜之间在全国企业从无到有，得以普及，但真的有效支持了企业的业务和发展战略 吗？日前，在浙江众成客户俱乐部主办、中华英才网协办的“基于目标和绩效的人力资源管理论坛”上，西子 联合控股有限公司、杭州中粮美特容器有限公司、宁波新海电气股份有限公司等60余家企业的HR经理人共 聚一堂，交流了想法与思路。出处 中华英才网
　　HR的道与术
　　人力资源管理在很多情况下没有最好的做法，只有最合适的做法。根据具体情况进行创新 和改造，才能最终为企业创造绩效，实现从“有”到“有效”的飞跃。实现这个原则的方 式方法可以有变化，即“术”与“道”的区别，这可以用“煮水饺”做个贴切的比喻。煮 水饺一定要不断加凉水，这就是“术”，但为什么一定要加凉水，那就是“道”的问题了。 过去煮水饺用柴火烧炉灶，调节火候不方便，用水来调节火候最合适。现在用的是煤气灶， 可以很方便地调节火候，把火调小就可以了。所以，环境不同，实现目标的方式方法便有 所不同。加凉水这个“术”并不是最好的方法，只要明白了其中的“道”，用别的“术”同 样可以达成目的。出处 中华英才网
　　人力资源管理也是一样的，“道”虽相同，即要达到最终创造绩效的目的，但“术”可以不 断创新，随环境的需要而发生相应的变化。比如说，十万元的年终奖金如何发才能达到最 佳激励效果？如果一次性给了员工，明年如何激励他？这时，考虑怎么给就是战术创新的 过程。HR可以告诉他今年干得不错，奖励给他六万块钱；再拿出两万，代表公司发给他的 妻子，作为对她支持丈夫全力工作的奖励；再拿出两万，代表公司慰问他的父母。这样，激 励的作用不仅可能会比简单地发给员工十万元大大增强，也为明年的强化激励留下更大的 余地。出处 中华英才网
　　但是一些具体问题的解决，都需要有一定的指导思想，即“道”的指引。比如，定岗定编 如何定。从一定意义上说，人员的定岗定编是“术”，成本的合理控制是“道”。现在定岗 定编做得比较好的企业并不多。作为一家企业来说，要根据战略要求实现哪些事情来确定 需要哪些岗位、哪些人员。那么，谁最有权威确定岗位和人员的增减呢？就是负责具体工 作的部门经理。如果成本不需要由部门自己出，那部门就会想方设法扩大规模；如果成本 控制的要求落实到部门层面，部门就会真正从成本和工作效果的角度考虑人员和岗位的需 求问题。这是一个博弈的过程，只有通过合理的利益分配机制来进行恰当的控制，才会得 到一个合理的人员和岗位定额。而把业务单元尽量划小，利用内部的竞争机制提高效率的 做法，也可以在人数有限的基础上提高效率，实现成本控制的“道”。出处 中华英才网
　　弄清前提条件出处 中华英才网
　　人力资源管理人员在开始工作之前，必须先搞清楚工作方法得以实现的前提条件。比如关 键绩效指标实施的前提是要有具体的数据，如果不能收集到具体的数据就无法抽取关键绩 效指标，而绩效数据的准确收集是比较困难的事；360度考核，前提是对事不对人，但在中 国这种国情下是很难做到公正、公平的。
　　我们学习西方的东西，主要学习他们的思想，更要注意方式、方法的调整。中国和西方发 达国家的发展阶段不同，东西方思维方式也不一样，国外用的很成功的方法在中国却不一 定能成功。比如，国外的组织结构扁平化执行得很成功，可以在企业内成功地做“减法”， 合并部门，精简机构，提高效率。但是在中国目前的情况下，“减法”未必有效，我们反而 是要做“加法”，把部门拆细。这是因为，做“减法”即合并部门有三个前提条件：第一要 有综合能力比较强的职业经理人，但是在中国缺的就是综合能力强的职业经理人；第二要 规则清楚，规则清楚了就不费事，但是在中国规则是模糊的，还有很多真正起决定作用的 “潜规则”；第三要下属很能干，很多事情有能力自主处理，但在中国，大多数下属还达不 到这个水平。所以，简单地根据西方的方式方法做“减法”的成本是很高的，效果也不会 好。在充分解析前提条件的基础上，杭州中粮美特公司做了“加法”，把原来的大部门分拆。 当时企业内部意见很大，但是真正操作下去以后，责任明确了，也培养了一批业务骨干，原 来的主管不是真正的主管，是办事员，现在则成为真正的主管，可以把本部门的工作做精 做专，做深做透，整个公司发生了本质的变化。所以，管理无所谓对错，只有合适与不合 适，做加法还是做减法，关键是要看前提条件适合做什么。
　　架设“人才排水管”出处 中华英才网
　　多数企业对于企业“开国元勋”的心态都很复杂，因为没有他们就没有企业的今天。但企 业要想更上一层楼这些元老就必须让位于贤。如何架设“人才排水管”，建立一种恰当的退 出机制，并使企业“排水管”通畅呢？出处 中华英才网
　　一些代表认为，这一问题的解决有几个原则：第一，元老一定要善待。怎么对待元老，体 现的是公司的理念问题。如果没有善待元老，会使企业里一大批人寒心，让大家想到这批 老员工的今天就是自己的明天。第二，要坚持新陈代谢，在元老们不符合企业发展需要时， 这些岗位是一定要让出来的。至于如何让他们心甘情愿地让位，可以尝试这样的做法：对 于那些不想退出的元老，可以给他一个层级较高的虚职，比如“高级营销督导”，享受副总 级待遇，在副总的领导下提供销售支持；对于那些能力不行、但责任心很强的老功臣，可 以设一些专职监督岗位（如监事长），以发挥他们的余热和专长；也可以采取把元老送出去 读书的形式，从而把重要的岗位空出来给更胜任的员工。总之，企业在快速成长中，既要 有人才蓄水池，又要有通畅的排水管，二者缺一不可。出处 中华英才网
　　使用内部人还是空降兵
　　究竟要使用内部人还是空降兵，需要具体问题具体分析。
　　首先要考虑企业的成长速度。西方跨国企业有时间和空间来培养内部员工，对于稳健发展 的企业可以采取从内部提升员工的做法，但是对于快速发展的中国企业，只用内部人是不 够的，一定要大量引进外部的高素质人才，否则无法实现快速成长。公司的快速发展创造 了无数的岗位出来，有时候宁可到外面高薪招聘，也不能在内部随便找一个不能胜任工作 的人勉强开工，否则会延误公司发展的时机。这不仅是用人观念的问题，更是一个企业开 放程度的表现。出处 中华英才网
　　其次要考虑空降员工对企业的认同问题。内部人比起空降兵对企业的文化和价值观更为熟 悉和了解，也往往更为认同，这就使企业和员工之间很容易形成利益共同体的关系。如果 企业要启用空降兵，就应该在重用之前对其进行一定的培养和内化，使其适应并融入企业 的氛围，认同企业文化。宁波一家打火机制造企业新海电气公司，原则上对应届生培养三 年，对外部引进的人才培养一年。但如果是一个很优秀的空降兵，对环境的适应和领悟能 力比较强，便可以立即得到任用提升，并非一定要等一年；如果是不能接受公司文化和理 念的人，即使才高八斗，也不能任用。该公司曾招聘过一位日立公司的专业人才，他业务 能力很强，但是两个月以后，发现他并不能认同并融入企业的文化和理念，最后只能让他 离开。
　　平衡记分卡（BSC）的本土化出处 中华英才网
　　国内能够成功使用平衡记分卡的企业很少，如何成功实现BSC的本土化？
　　平衡记分卡要求战略明确、职责清楚、基础数据完备，但多数企业并不具备这些条件，硬 要去推行平衡记分卡会花费很高的管理成本，效果也不一定明显，最终又会流于形式。因 此，在目前的条件下，可以借鉴平衡记分卡的管理思想，将之本土化，既吸收其精髓又使 其适合中国大多数企业的发展状况。
　　平衡记分卡原本就是战略管理的一种工具，如何把这个工具利用好以帮助企业达成战略目 标才是问题的关键。可以围绕以下四个方面利用平衡记分卡的管理精髓：第一，从目标当 中找到几个关键的具体指标；第二，从工作中找到几个薄弱的环节，实质上这是针对工作 流程瓶颈环节的一种改进；第三，关注上个月的重点工作，把没有做好的工作跟踪下去，不 断地学习和改进；第四，多跟客户沟通，用客户的标准找差距。关键指标可能就体现在财 务上，流程指标可能就体现在薄弱环节上，这样结合起来就能够将平衡记分卡的思想在一 定程度上贯彻下去，并逐步实现其本土化。
　　总之，企业千万不要为“有”人力资源管理而管理，“有”和“有效”之间不仅是一字之差， 更是思路与方式方法的差别。